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集團“三個先行”推進創新轉型

——集團改革進行時

今年以來，集團以“改革攻堅、創新轉型”為核心，以“三個先行”推進集團業務創新、體制創新和管理創新，在實現集團并表資產超千億元、集團本部管理資產超300億元的目標道路上邁出了堅實步伐。

思想先行，凝聚創新轉型發展的新共識

觀念決定思路，思路決定出路。針對改革創新轉型意識亟需強化的問題，今年3月以來，新一任領導班子到任后，結合集團前期調研的實際和對集團未來發展的思路，以“為什么要創新轉型、如何創新轉型”為主題，在集團上下啟動解放思想大討論活動。同時，為早日實現業務創新轉型，發展混合所有制經濟，新一任領導班子多次率領部分骨干到江蘇愛康集團、現代集團、安徽國購集團等外地先進企業和金融機構學習考察、恰談業務。通過大討論和學習考察活動，進一步更新了發展企業的思想觀念，進一步凝聚了集團公司上下同心創業、創新轉型的發展新共識，激發了創新轉型動力。

謀劃先行，繪就創新轉型發展的新藍圖

凡事預則立，不預則廢。針對集團一直處于少資本、無主業、低效益的運營現狀，新一任領導班子到任后，在廣泛征求意見、深入開展調研活動的基礎上，“問診把脈”謀發展，積極創新轉型。

一是對集團業務板塊進行“再設計”，調優了主營業務新結構。4月份，剝離退出了與主營業務沒關聯的出國留學業務，使集團有更多精力抓主業。目前，集團公司形成了以準金融板塊為核心，投融資、地產和國有資本運營為主的四大自營業務板塊。同時，積極探索研究集團P2P融資模式，適時建立集團P2P網絡投融資平臺。

二是對集團管理體制進行“再洗梳”，制定了規章制度新標準。集團以黨委成立為契機，重新梳理和明確了黨委辦公室工作職責和董事會、監事會議事規則，并編制了《集團黨委工作制度匯編》；修訂完善了《財務管理辦法》，進一步簡化審批程序，簡政放權；修訂完善了《集團考勤休假管理制度》、《集團薪酬管理制度》、《集團員工考察評聘管理辦法》等8項基礎性、長效性人事管理制度；積極推行“效益優先、量化考核”的績效考核和人才成長激勵制度。通過一系列規章制度的建立和完善，為公司下一步創新轉型、跨越發展奠定了扎實基礎。

三是對集團組織架構進行“再優化”，構建了部門設置新架構。經過前期對人事工作的調查摸底，結合集團實際和業務發展需要，7月份醞釀出臺了《集團公司內部機構設置改革方案》，撤消了資產經營部、工程部、投資部3個部門；原綜合行政部、黨群工作部分別更名為行政辦公室、黨委辦公室；新增了發展規劃部、監察審計部2個部門，同時，為進一步樹立企業文化和企業品牌，體現集團出資關系和母子關系，8月份，集團以“贛州發展”冠名，完成了旗下所有子公司的統一更名，并調整優化了相關部門（子公司）的業務職能。根據集團業務發展需要，不斷拓寬選人用人視野。今年3月以來，集團共新聘員工32人，提拔中層干部8人，為集團未來發展提供了堅強人力支撐。目前，正緊鑼密鼓開展“定員、定崗、定責、定資”工作，進一步激發了員工工作積極性和創造性。

四是對集團風險管控體系進行“再完善”，建立責、權、利相統一的風控機制。結合集團實際，進一步修訂完善了《合同管理辦法》、《內部審計工作制度》、《投后風控指引》、《投資管理辦法》；同時，充分發揮風控職能，對擬投資項目進行實地了解和調查，嚴格把關項目風險審查；加強合同審查和管理，防范法律風險。今年1-3季度，累計審查各類投資項目26個，其中通過審查的項目15個；累計審核投資、融資、資產管理等各類合同協議105份。 

實踐先行，創造創新轉型發展的新業績

謀劃先行是為了實踐先行。集團進一步調整了地產投資方向，明確了地產、準金融業方面發展混合所有制經濟改革的發展方向。針對集團單一的債權和地產項目投資為主的問題，已經逐漸向“股權”或“股權+債權”夾層資本的投資模式創新轉型，并形成了固有模板套路，目前正大力對我市各類優質企業進行股權投資，不斷拓展投資盈利和發展空間。

通過“創新轉型”的不斷變革，給集團帶來了生產力的大解放，為集團實現“戰略高起點、管理高水平、經營高效益”目標打下了堅實的基礎。1-9月，集團（本部）資產總量達139.82億元，凈資產46.29億元；集團實現主營業務收入6162.16萬元，圓滿完成了集團年初預定的各項經營指標任務。同時，累計實現融資11.16億元，對外投資89050萬元，實現投資收入4776.8萬元，有力地拉動了我市地方經濟建設和社會發展。